Поиск: 
Ресурсы Обсуждения События Сервисы Опросы Сообщество
RSS-лента RSS-лентамобильная
версия
 
мобильная версия
Главная страница :: Интервью :: Елена Денисова: «Я выбрала постепенную тактику внедрения»
Новости

 
12 апреля 2013 г.

Конкурс для Мастеров e-learning!

Считаете себя специалистов в e-learning? Имеете уникальный опыт в интересных проектах? Уверены, что вам есть чем удивить коллег по цеху? Тогда вам непременно нужно принять участие в этом конкурсе!
Подробнее...
 
Зимняя школа e-learning 2013 состоялась!
6 февраля 2013 г.

Зимняя школа e-learning 2013 состоялась!

6-я по счету Школа e-learning, по мнению «школьников-ветеранов», была самой интересной и насыщенной. Читайте небольшой отчет!
Подробнее...

Елена Денисова: «Я выбрала постепенную тактику внедрения»

19 марта 2014 г.

1. Елена, ты в e-learning с 2003 года. С какого проекта все началось?

Если говорить о том, как я пришла в e-learning, то это произошло в июне 2003 года на первой моей работе по специальности по окончанию 4-го курса. Я работала инженером-системотехником в КБ «АСС-бюро».

Первым моим проектом была разработка серьезного курса по управлению рисками в методологии Управления проектами. Автором курса был Титаренко Б.П.  (д.т.н., Член Правления Российской Ассоциации Управления проектами (СОВНЕТ). Директор сертификационного центра СОВНЕТ (СОВНЕТ-СЕРТ) 2000 год). Тогда я впервые услышала о термине СДО, как об одной из подсистем системотехники. Меня заинтересовало новое направление, которое включает в себя два основных составляющих обучение и технические инструменты.

 

2. Как ты считаешь, в какой момент компания «дорастает» до собственного отдела дистанционного обучения и готова в него инвестировать?

Если говорить именно об отделе дистанционного обучения, то организация дорастает в тот момент, когда четко понимает собственные цели в использовании этого инструмента. Чаще всего достаточно поставить «оболочку», создавать презентации или простейшие курсы, организовать административную работу по организации обучения (назначение курсов и тестов) и ведению статистики. В этом случае достаточно одного специалиста в сфере e-learning и необязательно высоко профессионального. Причем, количество персонала в организации не имеет значения. Для отдела же нужен четкий курс развития обучения (или системы управления знаниями) в целом в соответствии с общей стратегией организации.

 

3. Расскажи про свой отдел в «Европлане». Какие функции он выполняет? Какова его структура, как распределены задачи?

Отдел дистанционного обучения в ГК «Европлан» находится в составе Управления по обучению и развитию персонала вместе с Отделом тренингов и очного обучения. Основные функции отдела следующих направлений.

  1. Создание, накопление, сохранение организационного знания организации (всех функций) в виде банка знаний в среде e-learning. Обеспечение актуальности банка знаний. Обеспечение принципа своевременности, полезности, доступности необходимых знаний всем специалистам соответственно.
  2. Система профессионального тестирования сотрудников, включающая в себя часть Оценки персонала по проверке теоретических знаний и проверки знаний при приеме новых сотрудников, а также тестирования «по требованию» руководителями подразделений своих сотрудников.
  3. Автоматизация HR-процессов, включающая в себя написание бизнес-процессов по требованиям бизнес-заказчиков, взаимодействие со смежными подразделениями в проектной деятельности.

4. Создать корпоративный отдел дистанционного обучения «с нуля» непростая задача. Сразу ли было понятно, с чего начинать? 

Задача, действительно, непростая. Но я знала, что делать изначально. Предыдущий опыт в других организациях накапливался строго по намеченному мною плану. В каждой организации, где я работала, достигался «потолок развития» СДО, поэтому приходилось идти дальше. «Европлан» динамично развивающаяся, амбициозная Компания, где во многом подходят с новаторской точки зрения. Компания вкладывается в собственные разработки и старается максимально автоматизировать процессы.

 

Начало было положено с пилотной задачи курса по техникам холодных звонков. Обучение по этому курсу показало поразительные результаты, впечатлившие бизнес: люди изменили поведение в корне, причем, добровольно только пройдя электронный курс. Бизнес принял решение о создании отдела по той системе, которую предложила я, используя предыдущий опыт разработок электронных курсов, а также результаты моей диссертационной работы по автоматизации системы управления знаниями.

 

Я не стала внедрять сразу все технические инструменты e-learning, выбрав постепенную тактику внедрения. Сотрудники также набирались постепенно и вводились в команду по мере построения системы. Таким образом, сначала показывался результат, и на его основе зарабатывался авторитет и репутация отдела, что служило залогом дальнейшего развития отдела в организации. Период построения всей системы составил 1,5 года. По итогам существования отдела (3,5 года), база электронных курсов насчитывает более 80-ти, состоящих в среднем из 3-х модулей, каждый из которых можно считать отдельным курсом. Работа отдела строго регламентирована созданными стандартами.

 

Структура отдела в настоящий момент следующая:

  • Начальник отдела дистанционного обучения
  • Старший менеджер по дистанционному обучению (ведущий направления актуализации обновления имеющихся курсов)
  • Старший менеджер по дистанционному обучению (ведущий направления системы тестирования сотрудников Компании)
  • Менеджеры по дистанционному обучению (ведут проекты по разработке электронных курсов, начиная с коучинговой первичной встречи с носителем знания и заказчиком, сбора информации и до выпуска курса в процесс обучения)
  • Верстальщики (обеспечивают техническую работу по верстке курсов по подготовленным менеджерами сценариям)

 

5. Были ли на начальном этапе тобой допущены какие-то ошибки, которых можно было избежать? Как бы сейчас обходила эти риски?

Возможно, это будет смело с моей стороны, но ошибок не было допущено. Это объясняется тем, что за моими плечами достаточный опыт построения систем e-learning, и тем, что при работе с бизнесом просто нельзя допускать ошибки. Малейшая ошибка может принести потерю заработанного авторитета и гибель репутации это недопустимо. Если бы я начала все сначала, поступила бы точно также.

 

6. Каким был самый успешный проект, который реализовал твой отдел?

Мне сложно выделить самый-самый. Все проекты очень важные, трудные и интересные. Мы делаем общее дело. И результат отдела это работа всей команды. И наверное, сам отдел, сама система разработанного и созданного интеллектуального банка компании самый успешный проект.

 

7. Сейчас ты вся сосредоточена на материнстве. Это просто здорово! Но твой отдел остался без «присмотра». Как должна быть выстроена работа, чтобы отдела оставался в тонусе и был эффективен в период, когда лидер в отпуске особенно, таком приятном и продолжительном?

Есть «старая» задача для управленцев про «хорошего руководителя»: хороший руководитель это когда отдел может работать без него, или хороший руководитель тот, без которого не обойтись?

Я из тех руководителей, когда в мое отсутствие (длительное или короткое) отдел продолжает функционировать как швейцарские часы четко и бесперебойно. Перед тем, как уйти в длительный отпуск, я настроила так систему, чтобы она могла функционировать самостоятельно. Я же (если бы не ушла в отпуск) могла заниматься не столько текущими и выстроенными задачами, а дальнейшим развитием направления.

У меня все сотрудники достаточно замотивированы и обучены, каждый из них превосходный специалист и член дружной команды. Я абсолютно уверена в них. Это моя опора и оплот. Результаты и успехи руководителя заключаются в успехах его сотрудников. Мне достаточно быть на связи виртуальной и телефонной вмешиваюсь только в случае необходимости решения критических вопросов это много времени не занимает. Так как отдел всегда работает на опережение, авралов практически не бывает все работает в штатном режиме.

 



Комментарии

Цитатник

Всего 2 цитаты из статьи и её обсуждения;
2 цитаты отмечены метками:
из тех руководителей, когда в мое отсутствие (длительное или короткое) отдел продолжает функционировать как швейцарские часы — четко и бесперебойно.  
перейти к статье
все сотрудники достаточно замотивированы и обучены, каждый из них превосходный специалист и член дружной команды.  
перейти к статье

©  www.e-learning.by
Пишите письма!: el-info (at) e-learning by Пишите письма!: el-info (at) e-learning by