1. Елена, ты в e-learning с 2003 года. С какого проекта все началось?

Если говорить о том, как я пришла в e-learning, то это произошло в июне 2003 года — на первой моей работе по специальности по окончанию 4-го курса. Я работала инженером-системотехником в КБ «АСС-бюро».

Первым моим проектом была разработка серьезного курса по управлению рисками в методологии Управления проектами. Автором курса был Титаренко Б.П.  (д.т.н., Член Правления Российской Ассоциации Управления проектами (СОВНЕТ). Директор сертификационного центра СОВНЕТ (СОВНЕТ-СЕРТ) — 2000 год). Тогда я впервые услышала о термине СДО, как об одной из подсистем системотехники. Меня заинтересовало новое направление, которое включает в себя два основных составляющих — обучение и технические инструменты.

2. Как ты считаешь, в какой момент компания «дорастает» до собственного отдела дистанционного обучения и готова в него инвестировать?

Если говорить именно об отделе дистанционного обучения, то организация дорастает в тот момент, когда четко понимает собственные цели в использовании этого инструмента. Чаще всего достаточно поставить «оболочку», создавать презентации или простейшие курсы, организовать административную работу по организации обучения (назначение курсов и тестов) и ведению статистики. В этом случае достаточно одного специалиста в сфере e-learning и необязательно высоко профессионального. Причем, количество персонала в организации не имеет значения. Для отдела же нужен четкий курс развития обучения (или системы управления знаниями) в целом в соответствии с общей стратегией организации.

3. Расскажи про свой отдел в «Европлане». Какие функции он выполняет? Какова его структура, как распределены задачи?

Отдел дистанционного обучения в ГК «Европлан» находится в составе Управления по обучению и развитию персонала вместе с Отделом тренингов и очного обучения. Основные функции отдела следующих направлений.

1. Создание, накопление, сохранение организационного знания организации (всех функций) в виде банка знаний в среде e-learning. Обеспечение актуальности банка знаний. Обеспечение принципа своевременности, полезности, доступности необходимых знаний всем специалистам соответственно.
2. Система профессионального тестирования сотрудников, включающая в себя часть Оценки персонала по проверке теоретических знаний и проверки знаний при приеме новых сотрудников, а также тестирования «по требованию» руководителями подразделений своих сотрудников.
3. Автоматизация HR-процессов, включающая в себя написание бизнес-процессов по требованиям бизнес-заказчиков, взаимодействие со смежными подразделениями в проектной деятельности.

4. Создать корпоративный отдел дистанционного обучения «с нуля» — непростая задача. Сразу ли было понятно, с чего начинать? 

Задача, действительно, непростая. Но я знала, что делать изначально. Предыдущий опыт в других организациях накапливался строго по намеченному мною плану. В каждой организации, где я работала, достигался «потолок развития» СДО, поэтому приходилось идти дальше. «Европлан» — динамично развивающаяся, амбициозная Компания, где во многом подходят с новаторской точки зрения. Компания вкладывается в собственные разработки и старается максимально автоматизировать процессы.

Начало было положено с пилотной задачи — курса по техникам холодных звонков. Обучение по этому курсу показало поразительные результаты, впечатлившие бизнес: люди изменили поведение в корне, причем, добровольно — только пройдя электронный курс. Бизнес принял решение о создании отдела по той системе, которую предложила я, используя предыдущий опыт разработок электронных курсов, а также результаты моей диссертационной работы по автоматизации системы управления знаниями.

Я не стала внедрять сразу все технические инструменты e-learning, выбрав постепенную тактику внедрения. Сотрудники также набирались постепенно и вводились в команду по мере построения системы. Таким образом, сначала показывался результат, и на его основе зарабатывался авторитет и репутация отдела, что служило залогом дальнейшего развития отдела в организации. Период построения всей системы составил 1,5 года. По итогам существования отдела (3,5 года), база электронных курсов насчитывает более 80-ти, состоящих в среднем из 3-х модулей, каждый из которых можно считать отдельным курсом. Работа отдела строго регламентирована созданными стандартами.

Структура отдела в настоящий момент следующая:

• Начальник отдела дистанционного обучения
• Старший менеджер по дистанционному обучению (ведущий направления актуализации обновления имеющихся курсов)
• Старший менеджер по дистанционному обучению (ведущий направления системы тестирования сотрудников Компании)
• Менеджеры по дистанционному обучению (ведут проекты по разработке электронных курсов, начиная с коучинговой первичной встречи с носителем знания и заказчиком, сбора информации и до выпуска курса в процесс обучения)
• Верстальщики (обеспечивают техническую работу по верстке курсов по подготовленным менеджерами сценариям)

5. Были ли на начальном этапе тобой допущены какие-то ошибки, которых можно было избежать? Как бы сейчас обходила эти риски?

Возможно, это будет смело с моей стороны, но ошибок не было допущено. Это объясняется тем, что за моими плечами достаточный опыт построения систем e-learning, и тем, что при работе с бизнесом просто нельзя допускать ошибки. Малейшая ошибка может принести потерю заработанного авторитета и гибель репутации — это недопустимо. Если бы я начала все сначала, поступила бы точно также.

6. Каким был самый успешный проект, который реализовал твой отдел?

Мне сложно выделить самый-самый. Все проекты очень важные, трудные и интересные. Мы делаем общее дело. И результат отдела — это работа всей команды. И наверное, сам отдел, сама система разработанного и созданного интеллектуального банка компании — самый успешный проект.

7. Сейчас ты вся сосредоточена на материнстве. Это просто здорово! Но твой отдел остался без «присмотра». Как должна быть выстроена работа, чтобы отдела оставался в тонусе и был эффективен в период, когда лидер в отпуске — особенно, таком приятном и продолжительном?

Есть «старая» задача для управленцев про «хорошего руководителя»: хороший руководитель — это когда отдел может работать без него, или хороший руководитель — тот, без которого не обойтись?

Я из тех руководителей, когда в мое отсутствие (длительное или короткое) отдел продолжает функционировать как швейцарские часы — четко и бесперебойно. Перед тем, как уйти в длительный отпуск, я настроила так систему, чтобы она могла функционировать самостоятельно. Я же (если бы не ушла в отпуск) могла заниматься не столько текущими и выстроенными задачами, а дальнейшим развитием направления.

У меня все сотрудники достаточно замотивированы и обучены, каждый из них превосходный специалист и член дружной команды. Я абсолютно уверена в них. Это моя опора и оплот. Результаты и успехи руководителя заключаются в успехах его сотрудников. Мне достаточно быть на связи виртуальной и телефонной — вмешиваюсь только в случае необходимости решения критических вопросов — это много времени не занимает. Так как отдел всегда работает на опережение, авралов практически не бывает — все работает в штатном режиме.